Le géant agile

Seules des entreprises restant constamment innovantes sortent renforcées des périodes de crise. BBC et ABB ont apporté à plusieurs reprises la preuve de leur capacité à résister aux crises.


Ni les économies nationales, ni les entreprises ne croissent de manière constante et régulière. L’histoire économique décrit la croissance économique comme une succession permanente de prospérité économique et de périodes de crise. Les périodes difficiles sont particulièrement importantes car elles conduisent les entreprises à se réorienter. C’est en temps de crise que les entreprises ont besoin de toute leur capacité d’innovation et de renouvellement.

De 1850 jusqu’à nos jours, dans les économies nationales du monde moderne, les périodes plus ou moins longues de croissance économique alternent avec des périodes plus ou moins brèves d’incertitude aiguë. Dans les phases de croissance, les décideurs sont convaincus de pouvoir prédire sans se tromper l’évolution future. Ils investissent avec confiance dans de nouveaux projets et de nouveaux programmes. Pendant les périodes de crise, cette certitude fait défaut. Mais pour la croissance économique, les périodes difficiles sont particulièrement importantes. Ce sont les périodes d’apprentissage fondamental. Les entrepreneurs doivent jeter du lest, réorienter leurs sociétés sur le marché et y découvrir de nouvelles opportunités. BBC et ABB illustrent de façon exemplaire cette démarche théorique prenant ses racines dans l’histoire économique.
Croissance et contraction

L’entreprise est fondée en 1891 au beau milieu d’une longue période de croissance, marquée par une croyance illimitée dans les possibilités des moyens de production industriels. De plus, des phases de croissance caractérisent les années vingt de l’entre-deux-guerres et la longue période de très forte conjoncture allant de 1950 au début des années huitante. En revanche, l’époque de la Première Guerre mondiale et les années difficiles sur le plan économique qui ont suivi, la crise économique mondiale des années trente, la fin des années huitante et le passage au troisième millénaire sont des phases de contraction.

Expansion

Chez BBC et ABB, les phases de prospérité économique sont marquées par l’expansion et le gain de nouveaux segments de marché. Au cours des premières années, l’entreprise de Baden croît jusqu’à devenir l’un des principaux groupes européens d’électrotechnique. Dans l’entre-deux-guerres, BBC tente – mais sans succès – de pénétrer aux Etats-Unis et renforce sa position en Europe. Pendant la période de forte conjoncture suivant la Seconde Guerre mondiale, BBC explore sans cesse de nouveaux domaines de production et prend pied sur tous les continents. Même après la fusion avec Asea, l’expansion constitue l’une des principales caractéristiques du groupe.

Gestion résolue des crises

Dans les phases intermédiaires, le géant de l’électrotechnique doit cependant apporter la preuve de sa solidité et développer des visions. Pendant la Première Guerre mondiale et la crise économique qui a suivi, la direction de l’entreprise analyse déjà résolument les faiblesses structurelles et les possibilités d’économies du groupe et en tire les conclusions dans la pratique. Il en va de même pendant la crise économique mondiale et la Seconde Guerre mondiale. Toutefois, la recherche de nouveaux segments de marché et de domaines d’activités porteurs d’avenir est encore plus intense à ces moments-là. La fusion d’Asea et de BBC est aussi le résultat d’un processus d’apprentissage fondamental, dans lequel le groupe s’oblige à une orientation nette vers les clients et le marché. La disposition au changement n’est pas toujours présente avec le même haut niveau de volonté chez tous les acteurs. Cependant, aussi bien chez BBC que chez ABB, à chaque fois, ce sont les forces tournées vers l’avenir qui l’emportent.

Les solutions éprouvées à nouveau d’actualité

Pendant la crise marquant le passage au nouveau millénaire, ABB réalise à nouveau très résolument une analyse de ses forces et de ses faiblesses et règle les problèmes urgents. L’orientation stratégique sur la technique énergétique et la technique d’automatisation permet de mettre encore plus l’accent sur le client. ABB Suisse applique cette méthode de façon exemplaire. Son leadership dans le groupe, par exemple pour la production de turbocompresseurs, d’installations de couplage et de transformateurs ferroviaires, le prouve. Le géant agile ABB est paré pour l’avenir.

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